Hải ly là một trong những loài động vật thông minh nhất trên thế giới. Hải ly có thể xây đập, làm nhà và đặc biệt, nổi tiếng với khả năng trốn thoát khỏi kẻ thù.
Khi cảm nhận được nguy hiểm, phản ứng tức thì của hải ly là bơi đến vùng nước sâu nhất, nơi chúng cảm thấy an toàn và tránh được những mối đe dọa từ đất liền. Thế nhưng hải ly không biết rằng, những người đi săn thường sử dụng chính bản năng nói trên để tóm gọn chúng.
Vào ban đêm, một con hải ly “ngây thơ” sẽ bơi về phía chiếc bẫy chứa sẵn mồi nhử, thứ đã được tẩm mùi xạ hương quyến rũ. Khi con vật chạm vào mồi thì ngay lập tức, cái bẫy sẽ sập xuống. Sợ hãi và đau đớn, hải ly sẽ làm theo điều mà tổ tiên nó đã dạy suốt hàng thế kỷ: Bơi càng sâu càng tốt. Tuy nhiên, vẫy vùng ở miền nước tăm tối với cái bẫy kẹt vào chân là một thử thách quá sức. Đến cuối cùng, con hải ly sẽ kiệt sức mà chết.
Một số nhà lãnh đạo, đôi khi, cũng giống như hải ly. Họ quá tin tưởng vào những lời khẳng định “cam kết doanh số”, “tăng trưởng 100%”, để rồi tự đưa thương hiệu vào thế không lối thoát. Vũ gọi đó là những cái “bẫy tăng trưởng”.
Khi mắc phải bẫy tăng trưởng, hoạt động của doanh nghiệp sẽ trở nên kém hiệu quả, lợi thế cạnh tranh biến mất, lợi nhuận giảm sút và việc điều hành càng lúc càng tốn nhiều nguồn lực. Nếu không có sự chuẩn bị, viễn cảnh tăng trưởng mà nhiều người vẽ ra sẽ trở thành cái “bẫy xạ hương”. Nó hấp dẫn và khiến nhà lãnh đạo dấn sâu đến mức bỏ qua mọi lời cảnh báo, tiến sâu vào và thậm chí không nhận ra mình đang dần mắc kẹt.
Nhưng cụ thể bẫy tăng trưởng là gì? Tại sao nó lại nguy hiểm? Chẳng phải tăng trưởng là thứ bắt buộc với mọi doanh nghiệp hay sao? Và khi nào ta nên chọn tăng trưởng, khi nào không? Vũ sẽ cùng bạn tìm hiểu câu trả lời cho những thắc mắc trên thông qua bài viết này.
Khi được hỏi về lý do sử dụng cocain, lời giải thích phổ biến của những người nghiện thường là để “thư giãn”. Nhưng để đạt được trạng thái thư giãn, họ bắt buộc phải sử dụng cocain liên tục. Đó là một vòng lặp không hồi kết và chỉ kết thúc khi con nghiện sụp đổ. Các chủ doanh nghiệp hoàn toàn có thể vướng vào “vòng nghiện” tương tự, chỉ khác ở chỗ loại thuốc được lựa chọn là “tăng trưởng kinh doanh”.
Dĩ nhiên, tăng trưởng là điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo mong muốn. Với những tập đoàn như Coca Cola, Pepsi hay Nestlé, chắc chắn không có thứ gọi là “đủ lớn”. Mọi hoạt động của họ đều hướng đến việc đáp ứng các mục tiêu phát triển liên tục.
Giống như cá mập phải di chuyển để thở, thương hiệu phải phát triển để tồn tại. Nhưng tăng trưởng một cách vượt trội không phải ưu tiên số một ở mọi thời điểm, và không phải doanh nghiệp nào cũng hào hứng với viễn cảnh tăng trưởng.
Năm 2014, tập đoàn Toyota đạt mức lợi nhuận kỷ lục – vượt hơn 10 tỷ USD so với năm trước đó. Trái ngược với dự đoán của công chúng, phản ứng của Toyota là cực kỳ thận trọng. Một giám đốc cấp cao của hãng trả lời phỏng vấn với tờ Reuters: “Tốc độ phát triển như thế là bất thường trong bối cảnh bền vững […] Chúng tôi không muốn mọi người có cảm giác ở trên chín tầng mây chỉ vì mức lợi nhuận kỷ lục. […] Nếu một cái cây đột nhiên vươn lên nhanh chóng, thân cây sẽ không chắc chắn và nó sẽ dần trở nên yếu ớt”.
Nếu một cái cây đột nhiên vươn lên nhanh chóng, thân cây sẽ không chắc chắn và nó sẽ dần trở nên yếu ớt.
Bẫy tăng trưởng thật sự là một vòng luẩn quẩn và không dễ thoát ra. Vòng tròn bắt đầu bằng việc nhà lãnh đạo tin rằng “tăng trưởng” là cách tốt nhất để có thêm lợi nhuận. Làm sao mà sai được? Đội ngũ có thêm động lực, lượng khách hàng tăng vọt, thị trường mở rộng, doanh số gấp đôi, thu hút thêm nhà đầu tư… mọi kết quả xem chừng đều rất hấp dẫn. Nhưng cũng tương tự câu chuyện của hải ly, việc dấn sâu vào những mục tiêu “màu hồng” mà không suy xét có thể khiến thương hiệu gặp nhiều rắc rối.
Bẫy tăng trưởng là vòng luẩn quẩn.
Nguồn: nolandalla
Năm 1999, hai nhà nghiên cứu Daniel Simons và Christopher Chabris đã thực hiện một thử nghiệm khoa học nổi tiếng về hành vi chú ý có chọn lọc (selective attention) của con người.
Cụ thể, họ phát một đoạn phim ghi lại cảnh một nhóm sinh viên đang nhồi bóng ở trước thang máy và yêu cầu người tham gia đếm số lần chuyền bóng được thực hiện. Điều thú vị là sau khoảng mười lăm giây, cửa thang máy mở ra và một người mặc bộ đồ gấu đen xuất hiện. Người này đi xung quanh vài vòng, lẫn vào nhóm sinh viên rồi lại bước vào thang máy.
Sau khi xem xong đoạn phim, hầu hết những người tham gia đều đếm đúng số lần nhồi bóng, nhưng kỳ lạ là không một ai biết đến chuyện có một “chú gấu đen” đã chen vào giữa khung hình. Kết luận của Simons và Chabris là khi chúng ta càng tập trung vào một chủ thể nào đó, thì lại càng dễ bỏ qua những gì đang xảy ra xung quanh.
Tăng trưởng là quá trình bao gồm nhiều chiến thuật cần thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra. Điều đó đồng nghĩa, nhà lãnh đạo rất dễ bị cuốn vào quy trình được đề xuất và phớt lờ hết thảy rủi ro, dù cho chúng có hiện diện ngay trước mắt. Tung ra nhiều dòng sản phẩm, hướng đến nhiều phân khúc thị trường khác nhau, mở thêm nhiều chi nhánh… sự tăng trưởng lúc này kéo theo những khoản chi phí bất ngờ, kèm theo đó là sự phức tạp trong việc vận hành. Thế nhưng tâm lý “đâm lao thì phải theo lao” khiến họ không màng đến chuyện quay đầu.
Sẽ đến thời điểm nhà lãnh đạo nhận ra có gì đó không ổn. Có lẽ thương hiệu chưa sẵn sàng để hoạt động ở quy mô như thế này, nhưng làm sao bây giờ khi mọi thứ đã được quyết định? Khi đó, nhà lãnh đạo chỉ có hai lựa chọn: Cố gắng bám víu tình hình hiện tại hoặc dũng cảm tạo ra sự thay đổi. Và thông thường, mọi người sẽ lựa chọn phương án đầu tiên. Họ không thể dứt khỏi “cơn nghiện tăng trưởng”.
Hầu hết mọi thứ mà chúng ta biết về chiến lược đều bắt nguồn hoặc có liên quan đến Michael Porter cùng các công trình nghiên cứu của ông. Khi bàn đến câu chuyện tăng trưởng, quan điểm của Porter như sau:
Áp lực tăng trưởng là một trong những mối đe dọa lớn nhất đối với chiến lược của doanh nghiệp.
Chẳng có gì sai với việc đặt mục tiêu là tăng trưởng, nhưng đó là khi thương hiệu thật sự sẵn sàng. Tăng trưởng mang đến nhiều cơ hội cho thương hiệu, mặt khác, nó cũng yêu cầu nhà lãnh đạo phải đánh đổi. Sự tăng trưởng là một “khế ước”, chúng ta buộc phải chấp nhận hy sinh những nguồn lực cụ thể để đạt được các biểu đồ doanh thu càng lúc càng đi lên.
Thông thường, bước đầu tiên của việc cai nghiện là chấm dứt sự phủ nhận thực tế. Đối với người “nghiện tăng trưởng”, điều này có nghĩa là nhận ra tăng trưởng không phải lúc nào cũng tốt và mang tính bền vững. Vũ sẽ cùng bạn đọc đi sâu vào ý tưởng này ngay sau đây.
Mục tiêu thật sự của cạnh tranh là để đạt được lợi nhuận. Đây là luận điểm nổi tiếng của Porter khi bàn về chiến lược cạnh tranh. Nếu không tạo ra được lợi nhuận thì nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp đang gặp vấn đề.
Tuy nhiên, một số nhà lãnh đạo lại thường xuyên lẫn lộn giữa hai khái niệm “tăng trưởng” và “có lợi nhuận”. Tăng trưởng không phải lúc nào cũng đi đôi với lợi nhuận. Để minh họa, Vũ sẽ sử dụng chiến thuật giảm giá mà nhiều doanh nghiệp thường áp dụng để tăng doanh số.
Đầu tiên, việc giảm giá bán sẽ đồng thời thu hẹp lợi nhuận của doanh nghiệp. Ví dụ, bạn bán một sản phẩm với giá 100 đồng, sau khi trừ đi toàn bộ chi phí là 50 đồng thì bạn còn lợi nhuận 50 đồng. Bạn quyết định giảm giá sản phẩm xuống còn 80 đồng, thì vẫn với chi phí đó, lợi nhuận chỉ còn lại 30 đồng. Trường hợp này còn tồi tệ hơn với những sản phẩm có lợi nhuận trên một sản phẩm thấp.
Bạn có thể tranh luận rằng sản lượng bán ra sẽ đủ sức làm đẹp bảng cân đối kế toán. Vậy hãy tiếp tục làm toán. Ví dụ trên cho thấy bạn đã mất đi 20 đồng lợi nhuận cho một sản phẩm khi giảm giá 20%. Tức với 1.000 sản phẩm bán ra, bạn đã vuột mất 20.000 đồng lợi nhuận. Bạn có biết công ty cần bán thêm bao nhiêu sản phẩm để thu lại khoản lợi nhuận đã mất này không?
Tăng trưởng không phải lúc nào cũng đi đôi với lợi nhuận.
Nguồn: Sepehr Safaeian
Như Vũ đã chia sẻ trong nhiều bài viết, cạnh tranh về giá không phải là chiến lược khôn ngoan. Thị trường sẽ luôn tồn tại thương hiệu sẵn sàng bán với mức giá thấp hơn. Đường đua về giá là nơi không tồn tại người thắng cuộc. Không chỉ thương hiệu gánh chịu hậu quả, mà ngay cả khách hàng nhà cung cấp và nhân viên cũng nhận lấy thiệt hại nặng nề khi doanh nghiệp siết chặt nguồn lực, cắt giảm chi phí chỉ để đảm bảo mức giá thấp.
Bẫy tăng trưởng nguy hiểm ở chỗ đó. Nó hứa hẹn sự bùng nổ về doanh thu, thị trường, khách hàng nhưng lại giấu nhẹm rủi ro về chi phí và lợi nhuận. Những biểu đồ doanh thu tăng vọt sẽ mang ý nghĩa gì nếu cuối cùng phần còn lại của doanh nghiệp còn thấp hơn so với trước khi áp dụng các chiến lược tăng trưởng vượt trội?
Bẫy tăng trưởng có thể dẫn đến các tình trạng như xung đột văn hóa thương hiệu, rối loạn cấu trúc phát triển và thậm chí, nó có thể chuyển quyền sở hữu thương hiệu sang những người không có chút ý thức nào về việc vận hành công ty. Thứ duy nhất họ có là kinh nghiệm mà họ đã từng làm với các tổ chức khác và dĩ nhiên, hiếm có giải pháp chung nào cho nhiều vấn đề khác nhau trong thế giới kinh doanh.
Năm 1983, Apple chính thức bổ nhiệm John Sculley – cựu chủ tịch của Pepsi – vào ghế CEO của hãng. Sculley là một người tài năng. Ông đã thực hiện thành công chiến dịch “Thử thách Pepsi” huyền thoại, góp phần nâng tầm vị thế của Pepsi trên thị trường nước ngọt. Thành tích đáng nể trên đã khiến Steve Jobs thán phục và nhất quyết mời bằng được Sculley về với “táo khuyết”.
Mâu thuẫn đã sớm nảy sinh. Steve Jobs muốn tập trung vào dự án Macintosh, trong khi Sculley lại ưu ái hơn cho Apple II, sản phẩm tạo ra phần lớn doanh thu của công ty. Ông cho rằng mình được chiêu mộ để thúc đẩy Apple II và Macintosh chỉ đang tạo ra nhu cầu phi thực tế. Ban giám đốc đã chọn đứng về phía Sculley và kết quả như chúng ta đều đã biết, Steve Jobs buộc phải rời khỏi công ty do chính ông sáng lập.
Sculley sau đó liên tiếp mắc phải sai lầm và thể hiện sự non nớt trong lĩnh vực công nghệ. Dưới thời của ông, Apple đầu tư rất nhiều dự án cùng các chiến dịch quảng cáo đắt tiền nhưng kết quả thu về không được bao nhiêu. Năm 1993, sau nhiều lần bất hòa với ban quản trị, Sculley từ chức. Steve Jobs, một lần nữa, quay về tiếp quản Apple và đưa thương hiệu này lên đỉnh cao thế giới.
Steve Jobs và John Sculley.
Nguồn: Forbes.com
Apple là ví dụ minh họa cho việc áp lực tăng trưởng có thể gây hại cho tổ chức như thế nào. Có thể câu chuyện của bạn không “kịch tính” như thế, nhưng những vấn đề khác hoàn toàn có khả năng xuất hiện.
Bạn có chắc chiến lược, hệ giá trị, quy trình, khách hàng, sự tập trung của thương hiệu sẽ được giữ nguyên không? Bạn có chắc môi trường, văn hóa làm việc của công ty vẫn sẽ gắn kết, hòa đồng khi số lượng nhân sự giờ đã tăng lên gấp hai, gấp ba lần không? Và quan trọng nhất, bạn có chắc mình đủ khả năng để quản lý và kiểm soát tình hình không? Nếu có thì bằng cách nào?
Nếu bạn chưa tự tin để trả lời các câu hỏi trên, lời khuyên của Vũ là hãy khoan nghĩ đến những cam kết “bùng nổ doanh số”. Hãy chậm rãi nghiên cứu các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, nhân sự và điểm mạnh, yếu của thương hiệu trước khi quyết định. Ngoài ra, không chỉ ảnh hưởng đến bài toán kinh tế, văn hóa, mà bẫy tăng trưởng còn tác động xấu đến yếu tố thị trường.
Trong một bài phỏng vấn về bẫy tăng trưởng, nhà kinh tế học Douglas Rushkoff chia sẻ: “Nếu thương hiệu buộc phải tăng trưởng (quá nhanh), nó sẽ đối mặt với một thị trường chưa sẵn sàng để phát triển nhanh như thế”.
Ông giải thích, một khi năng lực sản xuất của thương hiệu gia tăng, lượng khách hàng sẽ không đủ để bù đáp ứng hoặc bù đắp lại chi phí đã bỏ ra. Khi đó, doanh nghiệp cần phải tìm mọi cách để phục vụ cho ảo tưởng tăng trưởng của mình. Họ cắt giảm nhân sự, bán tài sản, tìm kiếm nguồn cung rẻ hơn, mở thêm chi nhánh mới. Họ sáng tạo nên những thứ không mang lại nhiều giá trị chỉ để làm hài lòng nhà đầu tư, để rồi bỏ qua vấn đề cốt lõi nhất: Mất sự kết nối với khách hàng – nơi mà đáng lẽ thương hiệu nên dành sự quan tâm.
Bẫy tăng trưởng tác động đến nhóm khách hàng của thương hiệu.
Nguồn: Luis Núñez
Trường hợp lượng khách hàng tăng quá nhanh cũng thế. Nếu doanh nghiệp chưa đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của họ thì sao? Hiển nhiên là sự hài lòng của khách hàng sẽ bị giảm sút, những đánh giá tiêu cực về sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng không còn tốt như xưa. Cả hai trường hợp, khách hàng quá nhiều hoặc quá ít đều có rủi ro riêng.
Về lâu dài, chúng sẽ đồng loạt tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Điều quan trọng nhất, cả ba rủi ro kể trên không xuất hiện riêng lẻ mà thường là cùng lúc, và tác động trực tiếp đến nhau.
Chẳng hạn, để giảm thiểu chi phí, doanh nghiệp sẽ hạn chế phúc lợi của nhân sự. Hành động này sẽ khiến mọi người bất mãn, không còn hạnh phúc khi làm việc tại công ty. Kết quả là chất lượng công việc giảm, bao gồm bán hàng, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, sản xuất.
Chuỗi domino không dừng lại ở đó. Khách hàng sẽ ngay lập tức cảm nhận được vấn đề của thương hiệu trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Họ cũng không hài lòng với chất lượng giảm sút và quyết định chuyển sang các thương hiệu khác.
Trên đây chỉ là một ví dụ cho thấy bẫy tăng trưởng sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu như thế nào. Khi niềm tin hoặc sự hài lòng của khách hàng dành cho thương hiệu dần mất đi, kết quả sẽ luôn quay về các giải pháp “cầm chừng” như giảm giá sản phẩm. Vậy câu hỏi đặt ra là làm sao để tránh được bẫy tăng trưởng?
Đừng vội bi quan về câu chuyện tăng trưởng, vì nếu không có nó, nền kinh tế sẽ nhanh chóng rơi vào hỗn loạn. Cũng hiếm công ty nào muốn dậm chân một chỗ quanh năm suốt tháng mà không có sự tiến bộ.
Đội ngũ chắc chắn không hề phủ nhận những mục tiêu phát triển của nhà lãnh đạo, chúng tôi còn vui mừng khi doanh nghiệp ngày càng vươn tầm và nâng cao chất lượng cuộc sống của xã hội. Điểm mấu chốt mà Vũ muốn nhấn mạnh là doanh nghiệp cần sự chuẩn bị trước khi “cất cánh”.
Trước khi bay vào vũ trụ, các phi hành gia dành rất nhiều thời gian cho việc trang bị kiến thức, kỹ năng và kế hoạch cần thiết. Họ hiểu rằng rủi ro có thể xuất hiện bất cứ lúc nào và khi đó mọi thứ cần được giải quyết nhanh chóng. Nhà lãnh đạo cũng nên mang tâm thế tương tự trước mọi đề nghị tăng trưởng, bằng việc hướng sự chú ý vào những yếu tố cốt lõi nhất.
Theo giáo sư Michael Porter, nguyên nhân chính khiến nhiều thương hiệu gặp khó khăn với việc tăng trưởng là vì thiếu đi trọng tâm chiến lược thương hiệu rõ ràng, hoặc chưa bao giờ thật sự nghĩ đến chiến lược.
Một trong những cám dỗ của bẫy tăng trưởng là nó thôi thúc thương hiệu tìm kiếm các ý tưởng, cơ hội, sản phẩm mới mà không cần quan tâm chúng có phù hợp với mục tiêu dài hạn hay không. Chiến lược thương hiệu sẽ giúp nhà lãnh đạo giữ được sự tập trung của mình.
Nếu đối thủ cạnh tranh có một ý tưởng hay, hãy suy nghĩ về những đổi mới nó mang lại và tính liên quan của nó đến thương hiệu, chứ đừng chăm chăm sao chép nó. Thương hiệu không cần phải bắt kịp mọi xu hướng. Nhưng nếu xu hướng có liên quan, hãy điều chỉnh nó cho phù hợp với chiến lược của thương hiệu.
Để tránh cái bẫy tăng trưởng, lời khuyên của Michael Porter là hãy “đào sâu chiến lược”.
Nguồn: Sharedvalue
Để tránh cái bẫy tăng trưởng, lời khuyên của Michael Porter là hãy “đào sâu chiến lược” trước khi mở rộng nó. Một công ty sẽ phát triển nhanh hơn, và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, bằng cách quan tâm hơn đến khách hàng, nhu cầu của họ và đáp ứng nó bằng sản phẩm cùng lợi thế cạnh tranh của thương hiệu.
Tập trung vào chiến lược cho phép nhà lãnh đạo nhìn nhận và tận dụng tất cả lợi thế hiện có và cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Làm như thế, bạn sẽ giúp hoạt động của công ty trở nên khác biệt và vẫn đảm bảo giải quyết vấn đề của khách hàng. Việc giành được thêm 10% thị phần trong một phân khúc khách hàng mà bạn chưa biết gì về họ sẽ chỉ gây tổn hại thương hiệu.
“Lợi thế cạnh tranh” là một thuật ngữ bị hiểu lầm tương đối phổ biến. Nhiều người cho rằng, thương hiệu sở hữu lợi thế là khi họ “dìm hàng” được đối thủ hoặc cản trở việc làm ăn của người khác. Không, đó không phải là lợi thế cạnh tranh.
Nếu bạn có lợi thế cạnh tranh thực sự, thì tức là so với các đối thủ, công ty đang vận hành với chi phí thấp hơn hoặc bán sản phẩm với giá cao hơn hoặc cả hai. Đó là cách duy nhất để bạn tự tin rằng mình đang làm tốt những người khác. Chiến lược thành công bắt nguồn từ lợi thế cạnh tranh. Tìm ra lợi thế, xây dựng chiến lược xung quanh nó và bạn sẽ tránh được bẫy tăng trưởng.
Apple sở hữu hệ sinh thái sản phẩm mà nhiều thương hiệu ao ước.
Nguồn: @dnnsbrndl
Ví dụ, một trong những lợi thế lớn nhất của Apple là hệ sinh thái sản phẩm mà họ tạo ra. Các sản phẩm đều có sự liên kết với nhau và người dùng có thể đồng bộ mọi tính năng, phần mềm trong một hệ thống khép kín. Hệ sinh thái này tạo nên sự đặc biệt mà chỉ Apple có, cộng với các ưu điểm về cảm nhận, thiết kế, bảo mật, dịch vụ, Apple có quyền định giá sản phẩm ở mức cao mà vẫn thu hút được khách hàng. Đây mới chính là lợi thế cạnh tranh.
Như đã chia sẻ, việc tăng trưởng vội vã không khác gì tự đưa mình vào bẫy. Một yếu tố cần được suy xét kỹ lưỡng là văn hóa làm việc và đội ngũ hiện có. Tăng trưởng tức là khối lượng công việc, nhân sự và quy trình quản lý con người sẽ phức tạp hơn so với trước đây. Hãy chắc chắn rằng mọi người đều đã sẵn sàng cho một cú hích như thế.
Và cũng đừng phức tạp hóa mọi thứ. Trở lại quan điểm của Michael Porter về bẫy tăng trưởng, ông đã dành thời gian nghiên cứu các công ty phát triển bằng cách mở rộng danh mục sản phẩm và nhận ra rằng, phương pháp này thường dẫn đến chuyện “hứa quá nhiều mà không làm được bao nhiêu”. Cũng phải thôi vì các công ty trên thường được tư vấn là phải thu hút thật nhiều khách hàng bằng mọi cách, bất kể sản phẩm thực tế có đúng như những gì họ đã hứa hẹn hay không.
Tăng trưởng tức là khối lượng công việc, nhân sự và quy trình quản lý con người sẽ phức tạp hơn so với trước đây.
Nguồn: Ramírez Carrasco
Thị trường A chưa hoạt động ổn, họ đã vội mở thêm chi nhánh ở thị trường B. Rồi khi cả thị trường A và B chưa đâu vào đâu, họ đã khai trương văn phòng ở thị trường C. Lúc này chi phí, lượng công việc và nhân viên đã tăng gấp ba lần, khách hàng cũng chưa đủ bù lại chi phí và tất nhiên, lợi nhuận gần như bằng không.
Sự tập trung của thương hiệu đã bị phân tán. Yếu tố thương hiệu cần quan tâm trước nhất là khách hàng thì lại bị bỏ qua. Điều này cuối cùng chỉ dẫn đến việc khách hàng ngày càng không hài lòng với những gì họ nhận được mà thôi. Không ít sản phẩm từng ra mắt rất rầm rộ để rồi cuối cùng phải rút khỏi thị trường một cách không kèn không trống, chỉ vì chúng không đáp ứng được một nhu cầu cụ thể nào của khách hàng.
Lần tới, khi bạn nghe một người nào đó tự tin tuyên bố sẽ giúp doanh nghiệp của bạn đạt mức tăng trưởng vượt trội trong thời gian ngắn, đừng hăm hở nghe theo mà hãy tự đặt ra câu hỏi “sự tăng trưởng” đó thật sự là dành cho ai? Tăng trưởng có thể làm tăng hoặc giảm lợi nhuận, tùy theo cách chúng ta chuẩn bị.
Hãy nhìn vào bức tranh tổng quát. Khi có được góc nhìn toàn cảnh, bạn sẽ nhận ra được đâu là cơ hội, đâu là rủi ro và thương hiệu sẽ cần phải hy sinh những gì để đạt được mục tiêu mong muốn.
Không chỉ phổ biến, “tăng trưởng” còn là một từ khóa đầy ma thuật. Nó khiến người nghe ngay lập tức chú ý đến lời ta đang nói và khiến họ tự động tưởng tượng ra hàng loạt viễn cảnh tươi sáng trong đầu. Tuy nhiên, chúng ta cần phải giữ cho mình sự tập trung trước những lời hứa hẹn như thế.
Khi mắc phải bẫy tăng trưởng, doanh thu có thể tăng, nhưng lợi nhuận đang dần chạm đáy. Hoặc lợi nhuận có nhưng tinh thần làm việc của nhân viên lại rệu rã, đối đầu nhau. Các doanh nghiệp bị mắc kẹt trong bẫy tăng trưởng thấy mình ở vùng đất vắng bóng người, nơi họ đầu tư ngày càng nhiều vào công ty mà không mang lại kết quả như mong muốn.
XEM THÊM : ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU VÀ NHỮNG YẾU TỐ KHÔNG THỂ THIẾU
