Kể từ lần đầu được giới thiệu, chiến lược Đại dương xanh đã trở thành lý thuyết quen thuộc trong nhiều bài giảng và chương trình nghị luận về chủ đề xây dựng thương hiệu, phát triển thị trường dành cho mỗi doanh nghiệp.
Bản thân cuốn sách “Chiến lược Đại dương xanh” của hai đồng tác giả là W. Chan Kim và Renee Mauborgne, cũng trở thành cuốn sách bán chạy nhất thế giới trong năm 2005 với hơn 4 triệu bản đến tay độc giả. Vì vậy không quá bất ngờ khi “Chiến lược Đại dương xanh” được nhiều cá nhân và đội ngũ thương hiệu tin tưởng, nghiên cứu rồi quyết tâm ứng dụng cho mô hình kinh doanh của mình.
Nhiều người xem chiến lược Đại dương xanh như một bảo chứng cho thành công – đặc biệt là với các doanh nghiệp và thương hiệu khởi nghiệp, có tuổi đời còn tương đối non trẻ trên thị trường. Có người thậm chí xem chiến lược Đại dương xanh như một chiếc đũa thần, ứng dụng ở bất cứ đâu đều sẽ mang đến thành công gần như ngay lập tức.
Nhưng nếu chiến lược Đại dương xanh là một chiếc đũa thần thì tất cả nhà lãnh đạo đều muốn trở thành nàng tiên – hoá phép cho doanh nghiệp và thương hiệu của mình thành công mà không cần đầu tư chiến lược thương hiệu chi tiết, làm nổi bật lên hệ giá trị và dĩ nhiên là tốn kém hơn nhiều. Vì khi đó, chỉ cần làm và theo đuổi điều chưa ai làm là xong.
Thực tế đã chứng minh điều ngược lại, ngày càng nhiều thương hiệu nói “không” với chiến lược Đại dương xanh – hoặc ít nhất không theo đuổi chiến lược Đại dương xanh khi vị thế thương hiệu chưa thật sự vững chắc. Khác với thị trường Việt Nam, khi chúng ta đang chứng kiến quá nhiều doanh nghiệp trong nước thần thánh hoá thị trường Đại dương xanh, cho rằng chiến lược Đại dương xanh là con đường độc đạo giúp duy trì vị thế.
Một số lượng (không hề nhỏ) doanh nghiệp và “chuyên gia” kinh tế còn nhận định, rằng các thương hiệu khởi nghiệp ngày nay buộc phải theo đuổi chiến lược Đại dương xanh. Đơn giản vì họ không còn nhiều cơ hội ở thị trường “Đại dương đỏ” – nơi các thương hiệu lớn đang vùng vẫy và tranh giành khách hàng của nhau từng giờ, từng phút.
Vì sao nhiều thương hiệu không theo đuổi chiến lược Đại dương xanh?
Nguồn: Blue Ocean Strategy
Vậy vì sao lại có sự đối lập trong cách nhìn nhận, định hướng và chọn theo đuổi chiến lược Đại dương xanh ở các thị trường khác nhau – cụ thể ở đây là giữa các doanh nghiệp Việt Nam với thị trường thế giới? Câu trả lời sẽ được Vũ chia sẻ, giải đáp qua bài viết có chủ đề: “Đừng thần thánh hoá chiến lược Đại dương xanh!”. Bài viết có các nội dung chính như sau:
Ngay bây giờ sẽ là nội dung chi tiết, hy vọng các bạn đều sẽ theo dõi và thấu cảm một cách trọn vẹn nhất, để cùng Vũ đưa ra những ý kiến hay quan điểm cá nhân về chủ đề lần này.
Cuốn sách “Chiến lược Đại dương xanh” xuất bản lần đầu năm 2005, nhưng có lẽ chính bộ đôi tác giả cũng không thể ngờ rằng, gần 20 năm sau người ta vẫn thao thao bất tuyệt về lý thuyết này trong các bài diễn văn, buổi toạ đàm hay sự kiện có liên quan đến kiến thức thương hiệu.
Chiến lược Đại dương xanh có thể hình dung bối cảnh chính là đại dương rộng lớn, nơi các thương hiệu theo đuổi lý thuyết này được ví như động vật săn mồi (chẳng hạn như cá mập). Thị trường hay khách hàng mục tiêu được ví như những loài vật bé nhỏ hơn, không có quá nhiều sức kháng cự và thường là “miếng mồi ngon” cho các thương hiệu.
Vũ hiểu rằng cách nhìn nhận và ví von này nghe có vẻ tiêu cực, nhưng đây chính xác là cách các thương hiệu nên nhìn nhận về thị trường cạnh tranh hiện nay.
Khách hàng mục tiêu ngày nay càng thông thái hơn, càng lý trí hơn trong các quyết định tiêu dùng thì cũng càng tự tin hơn vào quan điểm cho rằng: “Hành vi tiêu dùng là do bản thân họ quyết định, không có thương hiệu hay đội ngũ truyền thông nào đủ sức tác động”. Nhưng cũng chính vì lẽ đó, đội ngũ thương hiệu lại có nhiều khả năng thuyết phục khách hàng ra quyết định có lợi cho mình.
Khách hàng thường là “miếng mồi ngon” của thương hiệu.
Nguồn: Granit Invest
Giống như câu nói nổi tiếng của huyền thoại nhà Apple, cố CEO Steve Jobs: “Bạn không cần thiết phải làm theo những gì khách hàng thích, đến khi bạn làm được thì khách hàng đã thích một thứ khác mất rồi.”
So với thị trường Đại dương đỏ nơi các thương hiệu lớn đang từng ngày vùng vẫy, kiệt sức trong “bể máu” của cạnh tranh khốc liệt – thị trường Đại dương xanh có vẻ dễ chịu, êm đềm và ít cạnh tranh hơn nhiều. Bởi trong khi số lượng các loài vật nhỏ bé nhiều vô kể, số lượng “động vật săn mồi” lại vô cùng hiếm hoi – nếu không muốn nói là gần như bằng không.
Theo cách nghĩ và nhìn nhận của các chuyên gia ủng hộ lý thuyết Đại dương xanh, chiến lược Đại dương xanh mở ra một thị trường mới nơi có quá nhiều nhu cầu, vấn đề thực tiễn của người tiêu dùng chưa được giải quyết. Ngược lại số lượng doanh nghiệp, đội ngũ thương hiệu đủ sức đáp ứng và giải quyết các vấn đề đó lại chẳng thấm vào đâu.
Một trường hợp minh chứng cụ thể cho chiến lược Đại dương xanh là Nintendo – thương hiệu máy chơi game hàng đầu thế giới đến từ Nhật Bản. Giai đoạn đầu những năm 80 của thế kỷ trước, Nintendo đã bắt đầu nổi tiếng với những tựa game đình đám nhất như Donkey Kong hay Super Mario Bros.
Đồng tác giả cuốn “Chiến lược Đại dương xanh”.
Nguồn: Blue Ocean Strategy
Đến đầu thập niên 2000, Nintendo vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ đến từ nhà Sony và Microsoft – với hai thiết bị máy chơi game nhận về loạt phản hồi tích cực là XBox và PlayStation. Nintendo quyết định thay đổi hướng tiếp cận rồi phát triển sản phẩm, bằng cách nghiên cứu thói quen của những người… không chơi game.
Vì sao những người này không trở thành khách hàng của Nintendo, hay các hãng cạnh tranh khác là Sony và Microsoft lại càng không? Câu trả lời được làm sáng tỏ khi Nintendo giới thiệu dòng máy chơi game Wii hoàn toàn mới. Thiết bị cắt giảm những yếu tố chưa phù hợp với những người không thích chơi game, chẳng hạn như đồ hoạ, âm thanh vòm hay điều khiển mang tính trực quan.
Đổi lại, Nintendo Wii được bổ sung một số ưu điểm mà cả những người thích chơi game cũng chưa từng nghĩ đến. Ví dụ như thao tác đơn giản, tính tương tác nổi trội hơn, các trò chơi hướng đến người chưa thể làm quen với phương thức điều khiển game truyền thống. Năm đầu tiên ra mắt, doanh số của Nintendo Wii còn cao hơn của XBox và PlayStation cộng lại.
Nếu không có sự xuất hiện và phổ biến (ngoài dự tính) của những thiết bị smartphone ít năm sau đó, đến nay có thể Nintendo Wii vẫn là một huyền thoại khó lòng phai mờ trong thế giới các thiết bị chơi game. Đồng thời, cũng là ví dụ cho thành công của chiến lược Đại dương xanh và tấn công vào thị trường ngách.
Nintendo Wii là dẫn chứng cho chiến lược Đại dương xanh.
Nguồn: Snopes
Người Pháp có câu nói như thế này: “Chỉ với một chữ nếu, người ta có thể nhét cả Paris vào cái chai”. Lý do chúng ta ít khi (hoặc chưa bao giờ) nhìn thấy những câu chuyện thành công nhờ tập trung vào thị trường ngách, theo đuổi chiến lược Đại dương xanh là vì thị trường Đại dương xanh không đủ sức đảm bảo tính ổn định khi xảy ra biến số.
Những nhà phát triển thiết bị Nintendo Wii đã không lường trước đến một ngày, CEO Steve Jobs của Apple đứng trước hàng trăm phóng viên báo chí rồi mạnh dạn tuyên bố: “Tôi muốn kết hợp một chiếc iPod, một chiếc điện thoại và một chiếc máy tính có kết nối internet trong một thiết bị duy nhất”.
Steve Jobs thậm chí đã nhắc lại điều này đến hai lần, và phần còn lại thì thuộc về lịch sử. Không chỉ thay đổi cách người ta đánh giá, sử dụng một chiếc điện thoại di động, những chiếc smartphone kế thừa tiện ích cảm ứng đa điểm như iPhone còn dấy lên mối lo ngại cho những nhà phát triển máy chơi game.
Cũng như cách thiết bị iPod hay phần nào đó là Apple TV dần chìm vào quên lãng, thiết bị chơi game phổ thông phải chấp nhận sự thật rằng trải nghiệm chơi game trên smartphone mang lại nhiều giá trị hơn. Trên thực tế, có khá nhiều hiểu nhầm cơ bản khiến ta kỳ vọng quá cao vào chiến lược Đại dương xanh như sau.
Đừng thần thánh chiến lược Đại dương xanh!
Nguồn: Sifco
Luôn có những hướng suy nghĩ tương đối self-help, tự động viên bản thân một cách mù quáng kiểu như “can đảm là dám làm những chuyện không ai dám làm”, hay là “khác biệt luôn dẫn lối đến thành công, bạn sẽ sớm bị đào thải nếu không liên tục làm mới bản thân mình”. Những quan điểm này kéo theo suy nghĩ lối mòn rất nguy hiểm về chiến lược Đại dương xanh.
Khi vừa nghĩ ra một ý tưởng hay kế hoạch nào đó “có vẻ tuyệt vời”, không ít người sẽ tự huyễn hoặc bản thân rằng trước kia chưa một ai nghĩ đến, hoặc áp dụng ý tưởng tương tự ở ngoài thực tế. Nhưng có lẽ họ quên mất một giả thuyết khác, đó là rất nhiều người từng nghĩ ra ý tưởng tương tự, nhưng không làm vì biết chắc là nó không khả thi, nếu cố chấp sẽ nắm chắc phần thất bại trong tay mình.
Quay lại câu chuyện của Nintendo và những chiếc máy chơi game Wii, có thể Microsoft hay Sony thật sự không nghĩ đến chuyện tạo ra một sản phẩm tương tự. Nhưng cũng không loại trừ khả năng, họ đoán biết trước khả năng thất bại của một sản phẩm như Nintendo Wii.
Họ đơn giản là loại suy nghĩ tạo ra sản phẩm tương ứng khỏi kế hoạch lâu dài của mình, thay vào đó, tập trung hơn nữa vào các công nghệ và tiện ích đặc thù của máy chơi game truyền thống.
Nhiều thương hiệu chọn tập trung vào các giá trị truyền thống.
Nguồn: GB News
Thực tế cũng chứng minh, chuỗi sản phẩm sau này của nhà Sony như PS4 hay PS5 thu hút một bộ phận khách hàng khá đặc trưng – những người hiểu rõ giá trị của một thiết bị “game console” so với trải nghiệm tương tự trên PC hay smartphone.
Nếu chú ý quan sát, bạn sẽ nhận ra là luôn có sự thiếu hụt của một phân khúc sản phẩm nào đó trên thị trường – thực tế này thậm chí đúng đối với mọi ngành hàng và lĩnh vực khác nhau.
Luôn có một nhóm tiện ích hay tính năng nào đó mà các thương hiệu xe nổi tiếng, các thương hiệu điện thoại nổi tiếng hay các thương hiệu thời trang nổi tiếng chấp nhận bỏ lỡ. Nên nhớ, đó không phải cơ hội mà là một rủi ro.
Khi theo đuổi chiến lược Đại dương xanh, hầu hết tập thể doanh nghiệp có suy nghĩ cho rằng mình là thương hiệu duy nhất cung cấp sản phẩm này, mang đến tiện ích này và giải quyết được nhu cầu thực tiễn của khách hàng mục tiêu.
Cũng từ suy nghĩ lệch lạc đó, nhiều doanh nghiệp tin rằng mình gần như là duy nhất trong thị trường đang tham gia vào – nghĩa là không có thương hiệu cạnh tranh hoặc nếu có thì cũng không đáng kể. Như vậy, tính cạnh tranh thị trường gần như bằng không và doanh nghiệp cũng không cần chi nhiều tiền, thời gian hay cả công sức của đội ngũ nhằm phát triển trở thành thương hiệu mạnh.
Chiến lược Đại dương xanh không phải là lợi thế bền vững.
Nguồn: tiNiWorld
Nhưng thực tế thì lại trái ngược, không có thương hiệu cạnh tranh nghĩa là đội ngũ thương hiệu phải nỗ lực nhiều hơn bình thường. Vì là một thị trường hoàn toàn mới, ngành hàng hoàn toàn mới nên đội ngũ thương hiệu phải cố gắng bán một sản phẩm mới. Nó có thể chưa bao giờ xuất hiện trong trí nhớ, nhận thức của người tiêu dùng, và khách hàng mục tiêu của bạn liệu có thật sự cần đến nó hay không?
Để trả lời được câu hỏi này và thuyết phục khách hàng đón nhận, sử dụng một sản phẩm hoàn toàn mới trong nhận thức của họ thì cần có sự nỗ lực nhiều hơn mức bình thường.
Các quy trình nghiên cứu và phát triển chất lượng sản phẩm phải chứa đựng nhiều tâm huyết hơn, các chiến dịch truyền thông quảng cáo để giành lấy niềm tin của khách hàng phải tốn nhiều chi phí hơn, ngay cả chiến lược kênh phân phối cũng cần được xây dựng một cách bài bản, nghiêm túc để sớm chinh phục được thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.
Đó là còn chưa kể đến sự tự ái, thói quen công kích của những thương hiệu đang hoạt động trong lĩnh vực quen thuộc – mang tính sẵn có trên thị trường hàng hoá. Hãy nhớ lại ngày Apple giới thiệu chiếc iPhone đầu tiên, có bao nhiêu thương hiệu đã công khai phê bình màn hình cảm ứng đa điểm của iPhone ở thời điểm đó?
Chiếc iPhone đầu tiên từng bị phê bình và công kích.
Nguồn: WIRED
Kiểu suy nghĩ mình là duy nhất, mình là kẻ thống trị và là “ông vua không ngai” trong thị trường ngách còn kéo theo một nhận định sai lầm khác. Đó là bản thân sẽ nhanh chóng chạm đến vạch đích của độc quyền nhận thức thương hiệu.
Độc quyền nhận thức là trạng thái mà mỗi khi nhắc đến một sản phẩm, hành động hay tín hiệu nhận diện nào đó, người ta sẽ ngay lập tức nhớ đến thương hiệu đó và chỉ nhớ đến mỗi thương hiệu này mà thôi. Nhưng độc quyền nhận thức là hữu hạn, nó không thể tồn tại vĩnh cửu khi áp lực cạnh tranh thị trường ngày một lớn lên thêm.
Ví dụ ngày xưa nói đến nước ngọt có gas thì nhớ ngay đến Coca-Cola, cùng lắm là Pepsi. Nhưng bây giờ một loạt các thương hiệu lớn và mới nổi ra đời, chưa kể mỗi thương hiệu lại sản sinh thêm nhiều nhãn hiệu khác nhau. Ngoài Coca-Cola hay Pepsi thì có thêm 7Up, Sprite, Mirinda, Xá Xị Chương Dương…
Khái niệm độc quyền nhận thức đang dần mông lung và trở nên xa vời hơn, đặc biệt khi theo đuổi hay ứng dụng chiến lược Đại dương xanh cho các mô hình kinh doanh khác nhau.
Độc quyền nhận thức để làm gì?
Nguồn: Delack Media
Sẽ có hai giả thuyết cho quan điểm trở thành “người duy nhất” của thị trường hàng hoá. Thứ nhất, nếu chẳng có ai muốn cùng tham gia với thương hiệu của bạn – để tạo ra một thị trường có tính cạnh tranh cao hơn, khi đó khái niệm độc quyền nhận thức cũng trở nên vô nghĩa. Vì chứng tỏ thương hiệu có quá ít cơ hội để bán được sản phẩm, cung cấp dịch vụ khi lượng khách hàng tiềm năng cũng không quá đáng kể.
Thứ hai, nếu có nhiều thương hiệu muốn cùng tham gia với bạn sau đó, vậy thì khả năng cao là bạn sẽ sớm đánh mất vị thế độc tôn của mình – giống như Pepsi hay Coca-Cola ở ví dụ phía trên. Tất nhiên là trong trường hợp bạn thành công như Pepsi hay Coca-Cola, còn không thì không cần bàn tới làm gì nữa. Thương hiệu của bạn sẽ bị đào thải không sớm thì muộn.
Thiết lập một tiêu chuẩn mới cho lĩnh vực và ngành hàng mình sắp sửa tham gia, chưa bao giờ là nhiệm vụ dễ dàng.
Không chỉ có nhiều hiểu lầm thường gặp về chiến lược Đại dương xanh, bản thân mỗi thương hiệu và đội ngũ doanh nghiệp khi quyết định theo đuổi, áp dụng chiến lược Đại dương xanh vào mô hình của mình cũng đối diện với nhiều rủi ro. Không phải hiểu lầm nào cũng gây ra hậu quả nghiêm trọng cho thương hiệu của bạn, nhưng rủi ro thì có thể.
Rủi ro chiến lược Đại dương xanh là gì?
Nguồn: Eater
Nếu như với chiến lược đại dương đỏ, một thương hiệu chỉ cần chạy đua thuyết phục khách hàng tin vào tên tuổi của mình, sản phẩm của mình so với những thương hiệu cạnh tranh khác, thì với chiến lược Đại dương xanh thách thức còn lớn hơn thế rất nhiều.
Một thương hiệu theo đuổi chiến lược Đại dương xanh cần chứng tỏ, thuyết phục khách hàng mục tiêu rằng họ cần sở hữu sản phẩm mới này ra sao. Vì sao họ phải mua sản phẩm của thương hiệu mình để bổ sung, thay thế cho một sản phẩm khác vốn đang hoàn thành tốt nhiệm vụ của nó.
Ngày nay khi nhìn vào doanh số hơn 1,9 tỷ sản phẩm Coca-Cola bán ra mỗi ngày ở trên toàn thế giới, chúng ta dễ dàng quên rằng trong suốt một năm đầu chạy thử sản phẩm, Coca-Cola chỉ bán được bình quân 9 cốc mỗi ngày ở một quán rượu địa phương. Không dễ để thuyết phục khách hàng vào thời điểm đó rằng họ nên uống một cốc Coca, thay vì rượu và các sản phẩm có cồn đầy mê hoặc khác.
Tất nhiên nhiệm vụ của các đội ngũ thương hiệu hiện tại khi quyết định theo đuổi chiến lược Đại dương xanh, chỉ có bằng hoặc khó khăn hơn Pepsi, Coca-Cola… của những năm trước kia.
Giờ hãy hình dung bạn sẽ thuyết phục khách hàng mục tiêu thử và tin tưởng một sản phẩm nước ngọt, thời trang, đồ công nghệ hay xe ô tô với những tiện ích hoàn toàn mới như thế nào? Khi chính những thương hiệu nước ngọt, thời trang, đồ công nghệ hay xe ô tô hiện tại vẫn đang hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ.
Rồi khi chìm đắm trong chiếc bẫy chu kỳ bán hàng đang kéo dài lê thê, Vũ tin rằng mức độ kiên nhẫn của bạn và đội ngũ thương hiệu sẽ nhanh chóng chạm ngưỡng giới hạn.
Muốn xây dựng và theo đuổi chiến lược Đại dương xanh thì không chỉ cần một ý tưởng táo bạo, mang tính khả thi cao, mà còn phải lên phương án thực hiện sớm nhất có thể. Nhưng sẽ thế nào nếu thời điểm thâm nhập của thương hiệu là quá sớm, sớm hơn nhiều so với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng?
Đó là trường hợp đã xảy ra với thương hiệu máy tính Amiga. Giai đoạn cuối những năm 70, đầu những năm 80 chứng kiến bước phát triển của ngành công nghiệp máy tính thế giới. Nhưng IBM, Microsoft hay Apple Computer không phải những người đầu tiên sản xuất máy tính cá nhân, dù không phủ nhận đây đều là các thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực này.
Sản phẩm thương mại đầu tiên của Amiga là Amiga 1000 – ra mắt lần đầu vào năm 1985, nghĩa là sau một năm kể từ ngày chiếc Macintosh đầu tiên của Apple ra đời.
Thời điểm thâm nhập thị trường rất quan trọng.
Nguồn: Hilotherm
Nhưng từ cuối thập niên 70, Amiga đã bắt đầu phát triển hệ máy tính 8 bit và dĩ nhiên, là những người đi đầu cho dòng sản phẩm này trong tương lai – đặt nền móng để các thương hiệu máy tính khác nghiên cứu nhiều thế hệ chipset tiếp theo.
Vấn đề là Apple, IBM hay Microsoft không phải những công ty thâm nhập thị trường sớm nhất, nhưng Amiga lại thâm nhập thị trường quá sớm – khi người tiêu dùng và thị hiếu của họ chưa sẵn sàng đón nhận sản phẩm.
Nên nhớ rằng Apple không phải thương hiệu đầu tiên sản xuất điện thoại cảm ứng, Samsung không phải thương hiệu đầu tiên sản xuất điện thoại màn hình gập, nhưng quan trọng cách làm và thời điểm thâm nhập thị trường đặc thù của họ là phù hợp. Khi khách hàng mục tiêu đã sẵn sàng chi tiền để sở hữu sản phẩm, sẵn sàng để thay đổi thói quen sử dụng thiết bị vốn có của mình.
Thị trường Đại dương xanh không có sự tham gia của nhiều thương hiệu, cũng không có sự xuất hiện của quá nhiều sản phẩm và vì thế, cũng không có nhiều cơ sở để đánh giá vai trò hay chất lượng sản phẩm một thương hiệu cung cấp.
Chiến lược Đại dương xanh không mang đến nhiều lựa chọn.
Nguồn: Cloodot
Bản thân đội ngũ thương hiệu có thể tự cân nhắc, chia sẻ và xác định nguồn lực mình sẽ đầu tư khi thâm nhập thị trường Đại dương xanh. Nhưng phải làm thế nào để thuyết phục khách hàng mục tiêu rằng sản phẩm của mình thật sự đáng giá, xứng đáng cả về số lượng lẫn chất lượng để khách hàng bằng lòng chi tiền.
Không có nhiều sản phẩm trong cùng phân khúc, hoặc sản phẩm của thương hiệu là duy nhất thì khách hàng không có cơ sở để hiểu thêm về chất lượng, vai trò hay sản phẩm đó thay đổi cuộc sống của họ như thế nào.
Khoan bàn đến thị trường Đại dương xanh hay những dòng sản phẩm hoàn toàn mới, chỉ cần thêm vào (hoặc giảm đi) một tính năng sản phẩm nào đó thôi đã dẫn đến sự ngờ vực của khách hàng. Khách hàng mục tiêu sẽ đặt những câu hỏi kiểu:
Vấn đề không đến từ điều kiện tài chính hay nhu cầu thực tiễn của khách hàng mục tiêu, mà nằm ở quan điểm tiêu dùng của họ. Khách hàng sẵn sàng chi tiền để sở hữu nếu họ tin rằng sản phẩm đáng giá và ngược lại, cũng sẵn sàng hoài nghi rồi quay lưng với một loạt công nghệ tiên tiến mà đội ngũ thương hiệu đã áp dụng – dù trong thâm tâm đội ngũ thương hiệu hoàn toàn tự tin về sản phẩm.
Khách hàng có thật sự cần một sản phẩm quá độc đáo?
Nguồn: cohotech
Thực tế là số thương hiệu đã sẵn có vị thế vững chắc trên thị trường, sau đó mới chuyển sang sản xuất và phát triển một dòng sản phẩm hoàn toàn mới, vẫn vượt trội hơn số thương hiệu khởi nghiệp thành công nhờ theo đuổi chiến lược Đại dương xanh – tạo ra những sản phẩm đột phá về ý tưởng nhưng nhiều khả năng khiến họ thất vọng về doanh số.
Như Vũ từng chia sẻ trong các bài viết trước về xây dựng thương hiệu, mục tiêu không phải là giành chiến thắng hay thoát khỏi thị trường cạnh tranh, mà là hiểu đúng về bản chất của thị trường cạnh tranh để liên tục cải thiện năng lực.
Không có thương hiệu nào được ra đời với mục tiêu tiếp cận và chinh phục toàn bộ khách hàng, mà cho dù muốn thì đặt mục tiêu như vậy cũng là khá viễn vông.
Chẳng hạn như trong thế giới các thương hiệu xe sang, BMW hay Mercedes Benz không thể khoả lấp phân khúc xe sang tầm giá trên dưới 1 tỷ đồng. Nhiệm vụ đó hiện thuộc về các thương hiệu cạnh tranh như Subaru hay Volkswagen.
Không có thương hiệu nào chinh phục toàn bộ khách hàng.
Nguồn: Volkswagen
Thay vì bạc đầu đi tìm những ý tưởng đột phá, mới mẻ đến mức chưa có thương hiệu nào hiện thực hoá, các thương hiệu tuổi đời non trẻ nên ở lại với thị trường và phân khúc sản phẩm phù hợp cho thế mạnh của mình. Từ đó phát triển năng lực và nguồn lực sẵn có để cải thiện tính nổi bật của thương hiệu. Vì hơn bất cứ một yếu tố nào khác, tính nổi bật mới là yếu tố giúp thay đổi và định hướng khách hàng mục tiêu đưa ra quyết định tiêu dùng.
Xem thêm : Bật mí chiến lược marketing giúp brands chinh phục người tiêu dùng trẻ
