Hàng năm, các tạp chí kinh tế như Forbes đều công bố danh sách những thương hiệu có giá trị nhất thế giới. Danh sách thường bao gồm những cái tên quen thuộc như Apple (355 tỷ USD), Toyota (64 tỷ USD), Intel (114 tỷ USD), Zara (13 tỷ USD), TikTok (59 tỷ USD), FedEx (26 tỷ USD)…
Cách định giá thương hiệu sẽ dựa theo nhiều tiêu chí khác nhau, nhưng có một điểm chung mà những doanh nghiệp trên cùng sở hữu: Một chiến lược tốt để cạnh tranh, nhờ đó mà họ trở thành công ty xuất sắc nhất trong lĩnh vực của mình trong khoảng thời gian dài và không ai có thể sao chép họ.
Đối với Apple, đó là một hệ thống luôn tạo ra các giải pháp phần cứng/ phần mềm trang nhã, thân thiện với người dùng. Đối với Toyota, đó là hệ thống sản xuất mà phần còn lại của ngành cố gắng làm theo nhưng không bao giờ bắt kịp. Đối với Intel, đó là quy mô dẫn đầu về những sản phẩm điện tử như chip, bo mạch chủ… Đối với Zara, đó là hệ thống sản xuất, hậu cần vượt trội cùng danh mục thời trang nhanh.
Top 100 thương hiệu giá trị nhất năm 2022.
Nguồn: visualcapitalist
Trong bài viết về chủ đề lợi thế cạnh tranh, Vũ đã khẳng định chiến lược của thương hiệu cần phải hướng đến lợi nhuận vượt trội. Cụ thể, nếu thương hiệu sở hữu lợi thế cạnh tranh thật sự, điều đó nghĩa là so với đối thủ và trung bình ngành, doanh nghiệp vận hành với chi phí thấp hơn, bán với giá cao hơn hoặc cả hai.
Kết quả này được tạo nên từ hàng trăm hoạt động mà thương hiệu lựa chọn triển khai. Đó cũng là lý do vì sao nếu chỉ xác định điểm mạnh của doanh nghiệp – chẳng hạn như mẫu mã sản phẩm lạ mắt – không phải là nền tảng của một chiến lược tốt về lâu dài. Khi đó, chúng ta chỉ tuyên bố rằng mình sở hữu sản phẩm lạ mắt, và theo thời gian, những thương hiệu khác hoàn toàn có thể làm theo để thu hút khách hàng.
Một chiến lược tốt không chỉ dừng lại ở việc giải quyết các vấn đề kinh doanh, nó còn phải thành công trong việc ngăn chặn khả năng sao chép từ các thương hiệu khác trên thị trường. Vậy làm thế nào để chúng ta có thể đánh giá được một chiến lược tốt? Đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc tìm câu trả lời trong bài viết này.
Chiến lược là tập hợp các lựa chọn nhằm giúp thương hiệu giải quyết những vấn đề trong cạnh tranh. Trọng tâm của chiến lược là nhằm giải quyết hai câu hỏi mang tính quyết định sau:
Khi tìm được lời giải cho hai vấn đề trên, chúng ta tạm xem như thương hiệu đã có một chiến lược rõ ràng. Điều đó có nghĩa là đối với một sản phẩm/ dịch vụ nhất định, đối với một nhóm khách hàng nhất định, thương hiệu đã có khả năng cung cấp được giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Thông thường, công ty sẽ không gặp thách thức gì với chuyện “sao chép” nếu không đạt được những mục tiêu ở trên. Các đối thủ cạnh tranh sẽ không dành thời gian và nguồn lực để cố gắng làm theo một mô hình bình thường, ít nổi bật. Tuy nhiên, nếu công ty thành công, chiến lược của nó sẽ giống như một “hố đen” thu hút mạnh mẽ những thương hiệu khác trên thị trường.
Chưa bàn đến tính đúng sai, phản ứng phổ biến nhất đối với một mô hình kinh doanh thành công là cố gắng làm giống nó nhất có thể, nhằm giành lấy phần của mình trong miếng bánh mới.
Apple là thương hiệu đầu tiên thành công trong việc ra mắt smartphone sử dụng công nghệ cảm ứng đa điểm vào năm 2007. Trước Apple, một số thương hiệu (bao gồm cả Microsoft) đã phát triển công nghệ cảm ứng, nhưng chỉ có Táo Khuyết mới đủ khả năng để biến nó thành sản phẩm thương mại.
Sự kiện này đã thay đổi hoàn toàn thị trường điện thoại di động thế giới. Vì iPhone có hình thức nhỏ gọn, thân thiện và chức năng cảm ứng đa điểm tối thiểu, nhanh chóng thu hút người tiêu dùng. Những nhà sản xuất khác như Samsung, LG, sau đó cũng từ bỏ những chiếc điện thoại có phím truyền thống và đầu tư cho công nghệ mới. Hiện nay, màn hình cảm ứng đã hiện hữu trên hầu hết các thiết bị điện tử, từ smartphone đến tablet và thậm chí là các laptop.
Chiến lược tốt sẽ ngăn chặn khả năng sao chép từ các thương hiệu khác trên thị trường.
Nguồn: Unsplash
Nguy cơ bị sao chép là lý do những chiến lược duy nhất đáng để đầu tư là chiến lược vượt qua được hai “bài kiểm tra”: không thể và không muốn.
Đầu tiên, chiến lược tốt là khi đối thủ không thể sao chép nó. Họ có thể thử, nhưng dù cố gắng đến đâu, họ cũng không đủ khả năng đưa ra một mô hình kinh doanh cung cấp cho khách hàng giá trị vượt trội hơn những gì mà thương hiệu của bạn đang làm.
Tiếp theo, chiến lược tốt là khi đối thủ không muốn sao chép nó. Họ có xác suất thành công nếu làm giống bạn, nhưng họ sẽ không muốn thử. Vì lúc này, những công ty đó sẽ phải đánh đổi nhiều yếu tố quan trọng khác.
Sao chép các tính năng của sản phẩm, phương pháp bán hàng, truyền thông cụ thể là một chuyện. Nhưng để làm theo một hệ thống chiến lược hoàn toàn mới, thứ yêu cầu tích hợp các quyết định và hành động giữa nhiều nhóm bộ phận, phòng ban và chức năng, là câu chuyện khác. Nếu chiến lược của thương hiệu chưa thể vượt qua hai điều kiện trên, nhiều khả năng các hoạt động chính của nó chỉ nhằm cải thiện hiệu quả vận hành.
Nếu chiến lược của bạn thật sự tốt, đối thủ cạnh tranh sẽ không thể sao chép nó. Điều này thoạt nghe có vẻ vô lý, nhưng trên thực tế lại hoàn toàn khả thi.
Trong loạt bài viết về chủ đề chiến lược, đội ngũ Vũ Digital đã nhấn mạnh một trong những yếu tố làm nên thành công của chiến lược là tính liên kết giữa các lựa chọn. Mỗi quyết định nhà lãnh đạo đưa ra trong quá trình kinh doanh, hay còn gọi là “chuỗi giá trị”, sẽ góp phần làm nên chiến lược tổng thể. Một chuỗi giá trị được kết nối chặt chẽ, hướng đến mục tiêu rõ ràng, cùng với thời gian áp dụng đủ lâu sẽ giúp thương hiệu củng cố tính bền vững của chiến lược.
Chiến lược tốt là khi những công ty khác không thể sao chép nó.
Nguồn: Unsplash
Càng tập trung xây dựng và hoàn thiện chuỗi giá trị từ sớm, rào cản ngăn cách thương hiệu với những đối thủ sẽ càng được củng cố. Cụ thể là vì những lý do như sau:
1. Thương hiệu có cơ hội xây dựng quy mô lớn hơn. Việc bắt đầu sớm cho phép công ty chi tiêu nhiều hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cho các hạng mục như quảng cáo, logistics, R&D… Điều này đồng nghĩa với cơ hội thử nghiệm và xây dựng lợi thế vượt trội. Khi kỷ nguyên của máy giặt “chớm nở” ở thị trường Mỹ, Tide đã sớm nhìn thấy tiềm năng trước các đối thủ và đã tạo dựng được lợi thế về quy mô, cho phép hãng quảng cáo nhiều hơn và chi nhiều hơn cho R&D.
2. Thương hiệu đã tiến xa hơn trong việc nghiên cứu những lĩnh vực quan trọng như hành vi khách hàng hoặc chuyên môn hóa sản xuất. Toyota đã áp dụng thứ mà ngày nay được gọi là mô hình “sản xuất tinh gọn” và vẫn đi trước những công ty khác hàng thập kỷ sau đó. Chiến lược của Zara tập trung vào tốc độ ra mắt, cùng sự đa dạng về mẫu mã trong các bộ sưu tập thời trang. Theo thời gian, cách làm này mang lại cho Toyota và Zara nhiều kiến thức về sản xuất, vận hành và hiểu biết về khách hàng hơn hẳn những thương hiệu khác.
3. Thương hiệu đã tích lũy được nhiều tài sản trí tuệ hơn. Những thương hiệu giải trí như Disney, Marvel, DC… đã xây dựng vũ trụ riêng của mình với một loạt nhân vật hư cấu và cốt truyện phong phú từ vài chục năm trước. Những nhân vật này có thể được sử dụng, khai thác liên tục với nhiều hình thức đa dạng (truyện tranh, hoạt hình, phim điện ảnh, công viên…) và vẫn thu hút được khán giả trên toàn thế giới.
4. Thương hiệu đã tích lũy được nhiều dữ liệu hơn. Từ lượng dữ liệu có được, Spotify ngày càng thành công trong việc tạo ra trải nghiệm mang tính cá nhân hóa cho khách hàng. Người dùng sử dụng Spotify càng lâu, thương hiệu này càng nhận được nhiều thông tin và thuật toán sẽ được tối ưu hơn trong việc mang đến trải nghiệm cho khán giả, bao gồm gợi ý các bài hát, danh sách phát và cả những chiến dịch marketing. Các công ty khác rất khó để sao chép chiến lược của Spotify khi lợi thế của họ được tạo nên từ các yếu tố như số lượng người dùng và công nghệ.
Từ lượng dữ liệu có được, Spotify ngày càng thành công trong việc tạo ra trải nghiệm mang tính cá nhân hóa cho khách hàng.
Nguồn: inside digital
5. Thương hiệu đã trở thành thói quen của khách hàng. Lego là cái tên phổ biến nhất trong lĩnh vực đồ chơi xây dựng trong khoảng thời gian dài. Hàng triệu bậc phụ huynh đã truyền lại cho con cháu họ thói quen chơi Lego và biến nó trở thành một niềm yêu thích xuyên-thế-hệ. Cũng giống như Google hay Tinder trở thành thói quen mặc định dành cho việc tìm kiếm thông tin hoặc dịch vụ hẹn hò trực tuyến, sẽ mất nhiều thời gian và nguồn lực để những công ty khác thay đổi hành vi của người dùng, một khi họ đã quen thuộc với những thương hiệu này.
6. Thương hiệu đã sở hữu hiệu ứng mạng (network effect) mạnh mẽ. “Hiệu ứng mạng” là từ dùng để chỉ trạng thái khi giá trị của sản phẩm tăng lên khi số lượng người sử dụng sản phẩm đó tăng lên. Những trang web thương mại điện tử, chẳng hạn như Etsy và eBay, hoặc mạng xã hội như TikTok, Facebook là ví dụ minh họa cho lợi thế từ hiệu ứng mạng. Lượng người dùng lên đến hàng tỷ người đã giúp những thương hiệu này gia tăng giá trị và lại thu hút nhiều người sử dụng hơn. Đó là một vòng lặp mà những công ty mới nổi đơn giản là không thể bắt kịp.
7. Thương hiệu đã được cấp bằng sáng chế cho những công nghệ quan trọng nhằm ngăn chặn đối thủ cạnh tranh sao chép một cách bất hợp pháp. Đây là lợi thế chính được nắm giữ bởi hầu hết các công ty dược phẩm và các công ty công nghệ, chẳng hạn như Pfizer, NVIDIA hay Qualcomm.
8. Thương hiệu đã phát triển và trở thành một biểu tượng trong tâm trí khách hàng. Sản phẩm của những thương hiệu biểu tượng như Chanel, Nike, Apple… có thể bị sao chép nhưng phần lớn khách hàng đều hiểu những sản phẩm “nhái” rất khó để thay thế hàng thật. Những thương hiệu trên đã có những liên kết cảm xúc mạnh mẽ với khách hàng và do đó, rất khó để bị sao chép.
Thương hiệu một khi tạo được liên kết cảm xúc mạnh mẽ với khách hàng thì rất khó để bị sao chép.
Nguồn: WWD
Sẽ có nhiều lý do khác khiến các công ty không thể sao chép những chiến lược tốt, nhưng trên đây là những gì mà Vũ cho là nổi bật và dễ nhận thấy nhất. Một công ty có chiến lược tốt có thể xây dựng rào cản cạnh tranh từ nhiều yếu tố. Chẳng hạn, chiến lược của Apple tập hợp những lợi thế như quy mô, khả năng nghiên cứu, trở thành thói quen, hiệu ứng mạng… Điều này được hỗ trợ một phần bởi Apple đã bắt đầu sớm hơn và vận hành theo cách hiệu quả hơn những công ty khác.
Khi bạn sáng tạo nên một mô hình kinh doanh có giá trị, lập tức những người khác sẽ chú ý. Nhưng những chiến lược tốt có thể và sẽ tồn tại trong nhiều thập kỷ, như cách Southwest Airlines, IKEA, Walmart, Amazon, BMW, McDonald’s, Apple và nhiều công ty khác đã chứng minh. Bên cạnh việc không đủ khả năng để sao chép, các đối thủ còn phải đối mặt với một rào cản khác: Sự đánh đổi.
Nếu có thông điệp cần nhớ về chiến lược, thì đó sẽ là chiến lược tốt cần có sự lựa chọn và đánh đổi. Không có sự đánh đổi, bất kỳ ý tưởng hay nào cũng có thể bị nhân rộng. Tính năng của sản phẩm có thể bị sao chép. Dịch vụ có thể bị sao chép. Hoạt động truyền thông có thể bị sao chép. Nhưng khi một công ty phải từ bỏ thứ gì đó có giá trị để sao chép chiến lược của bạn và họ quyết định không làm như vậy, mặc dù họ có thể, thì chiến lược của bạn vượt qua điều kiện tiếp theo.
Chiến lược tốt khi những công ty khác không muốn sao chép nó.
Nguồn: CNBC
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tương lai của bạn sẽ từ chối chấp nhận rằng họ sẽ phải từ bỏ nhiều thứ, trong đó bao gồm những yếu tố sau:
1. Kênh phân phối hiện tại của họ: Blockbuster có lẽ đã nhận thấy sự đe dọa từ mô hình kinh doanh của Netflix. Cụ thể, Netflix cho phép người dùng đặt hàng phim online để nhận hàng qua thư, và sau này là hình thức streaming. Trong khi đó, kênh phân phối chính của Blockbuster là các cửa hàng địa phương. Blockbuster đã thử bổ sung cách làm của Netflix song song với kênh phân phối của chính mình, và chính việc không chịu đánh đổi đó đã góp phần dẫn đến thất bại của thương hiệu này.
2. Tài sản hiện tại của họ: Những nhà bán lẻ đồ nội thất truyền thống có thể đã cố gắng sao chép chiến lược của IKEA, nhưng điều này đồng nghĩa nghĩa là họ phải cắt giảm hệ thống trưng bày hiện tại, chỉ tập trung vào một số khu vực nhất định và xây dựng hệ thống hậu cần mới. Ngoài ra, họ cũng phải thay đổi cách thiết kế sản phẩm, mô hình đóng gói, thời gian giao hàng. Và như chúng ta đã biết, không có mấy ai chịu thay đổi những thứ quan trọng như thế cả.
3. Khách hàng hiện tại của họ: Trong bức thư hồi đáp cho một khách hàng, người thường xuyên khiếu nại Southwest về những dịch vụ của họ (không lựa chọn chỗ ngồi, không khoang hạng nhất, không bữa ăn…), Giám đốc Điều hành Herb Kelleher đã viết như sau: “Bà Crabapple thân mến, chúng tôi sẽ rất nhớ bà. Thân ái, Herb”. Câu chuyện này chủ yếu mang tính giải trí, nhưng nó cho thấy Southwest và các hãng hàng không khác hướng đến những nhóm khách hàng khác nhau. Vì thế, những công ty khác sẽ chần chừ khi muốn sao chép mô hình của Southwest trong khoảng thời gian đó.
4. Nhân viên hiện tại của họ: Công ty tư vấn tài chính truyền thống Edward Jones xây dựng chiến lược của họ dựa trên nền tảng là đội ngũ nhân viên đông đảo. Thương hiệu xây dựng mạng lưới dày đặc các văn phòng đại diện nhằm xây dựng sự kết nối trực tiếp với khách hàng. Sự xuất hiện của các startup như RobinHood khiến Edward Jones chỉ có thể làm mới chứ không thể thay đổi toàn bộ chiến lược. Nếu làm vậy, họ sẽ phải cắt giảm phần lớn số nhân viên hiện tại để chuyển sang mô hình trực tuyến. Định hướng này nhiều khả năng sẽ khiến thương hiệu gặp xáo trộn lớn.
5. Lợi nhuận hiện tại của họ: Đây có lẽ là yếu tố quan trọng nhất. Triển khai chiến lược mới không đảm bảo rằng mức doanh thu và lợi nhuận của công ty vẫn ở mức như trước đây, thậm chí việc thua lỗ nhiều khả năng sẽ xảy ra. Yếu tố này khiến nhiều thương hiệu không muốn cố gắng thay đổi chiến lược. Ngoại lệ sẽ xuất hiện tại các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực mạnh mẽ, đủ để họ để mở rộng sang lĩnh vực khác, như Amazon gia nhập thị trường bán lẻ truyền thống hay Walmart lấn sân sang thương mại điện tử.
6. Niềm tin của họ: Dù đã sớm tham gia vào thị trường kỹ thuật số, Kodak không chịu nhìn nhận đó là ngành kinh doanh mới. Họ khăng khăng giữ niềm tin rằng ảnh kỹ thuật số sẽ hỗ trợ việc in ấn truyền thống, chứ không đời nào trở thành mảng sản phẩm cốt lõi ở tương lai. Và trong khi Canon, Sony, Casio theo đuổi nghiêm túc máy ảnh kỹ thuật số, Kodak vẫn sống trong quá khứ huy hoàng của mình để rồi cuối cùng phải nhận lấy hậu quả.
7. Sự độc lập của họ: Vào thời điểm Uber mới thành lập, những hãng taxi truyền thống ít nhất đã hạn chế được bước tiến vượt bậc của ứng dụng này bằng cách nhanh chóng thành lập một “Mạng lưới Vận tải” quy mô lớn của riêng họ. Tuy nhiên, dự án này buộc các hãng taxi liên doanh với nhau và sẽ phải từ bỏ sự độc lập của mình với tư cách là chủ sở hữu duy nhất của công ty. Sự phản ứng chậm trễ đó đã phần nào tạo điều kiện cho Uber bứt tốc và nhanh chóng giành lấy thị phần.
Bất cứ tổ chức nào đã duy trì lợi thế của mình trong một khoảng thời gian dài, ta đều có thể chắc chắn rằng công ty đó đã xây dựng rào cản cạnh tranh bằng những sự đánh đổi quan trọng.
Một lần nữa, sẽ còn nhiều yếu tố khác mà đối thủ cạnh tranh phải đánh đổi để sao chép các chiến lược tốt, nhưng đây những gì mà Vũ đánh giá là nổi bật nhất. Việc từ bỏ một trong 7 yếu tố trên sẽ đòi hỏi sự hy sinh rất lớn, đặc biệt là với những công ty có lịch sử lâu đời hoặc đã xây dựng được một bộ máy nhất định.
Khi thương hiệu cố gắng cung cấp giá trị cho tất cả mọi người, họ có xu hướng bỏ qua sự đánh đổi. Những công ty này có xu hướng theo thời gian để thêm các chức năng và tính năng vào sản phẩm của họ, hy vọng điều này sẽ mở rộng cơ sở khách hàng của họ và tăng doanh số. Nhưng về cơ bản, sao chép một hoặc hai yếu tố không có nghĩa là họ đủ khả năng để vận hành tốt như những người khác.
Bất cứ nơi nào chúng ta tìm thấy những tổ chức đã duy trì lợi thế của mình trong một khoảng thời gian dài, ta có thể chắc chắn rằng công ty đó đã xây dựng rào cản cạnh tranh bằng những sự đánh đổi quan trọng.
Cần rất nhiều thời gian và nguồn lực để tạo ra chiến lược tốt, độc nhất và bền vững. Trong quá trình đó, thương hiệu phải đối mặt với những giả định và sự thiếu chắc chắn. Không ai dám chắc khách hàng sẽ thích màn hình cảm ứng trước khi iPhone được tung ra thị trường. Cũng không ai nghĩ mình sẽ đặt mua hàng trên một trang web có tên là Amazon. Đến khi chiến lược thành công, ta lại phải đối mặt với nỗi lo bị sao chép.
Hãy kiểm tra 15 khả năng để chắc chắn một hoặc nhiều yếu tố trong số đó sẽ khiến đối thủ không thể lựa chọn những gì mà bạn đang thực hiện. Nếu chiến lược của bạn không vượt qua hai điều kiện trên, đừng vứt bỏ nó. Chúng ta nên xem nó như là một thử thách và đào sâu hơn vấn đề. bởi vì không có chiến lược nào là hoàn hảo.
Làm cách nào bạn có thể điều chỉnh chuỗi giá trị của mình để tăng cường hiệu suất của công ty? Liệu sự thay đổi trong cách vận hành của bạn có khiến đối thủ không muốn/ không thể sao chép nó không? Bạn có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình để phát huy các rào cản chống sao chép đó không? Hành trình giải đáp những câu hỏi này chính là thứ tạo nên sự khác biệt giữa một chiến lược “tàm tạm” và một chiến lược xuất sắc.
Xin chân thành cảm ơn.
XEM THÊM : ĐÂU LÀ LÝ DO KHIẾN KHÁCH HÀNG Ở LẠI HAY RỜI BỎ NGÀNH HÀNG?
