Một mặt, doanh nghiệp biến đổi nguyên lý gốc của OKR để phù hợp với văn hóa tổ chức, tới mức làm mất đi bản chất làm nên sức mạnh của nó. Mặt khác, nhiều doanh nghiệp nỗ lực “gọt chân cho vừa giày”, tức là thay đổi văn hoá công ty để phục vụ mục tiêu triển khai OKR nhưng không làm chủ được quá trình thay đổi, dẫn tới triển khai thất bại.
Tại hội thảo, các diễn giả đã thảo luận cùng 250 đại diện doanh nghiệp để có góc nhìn sâu sắc về OKR trên cả khía cạnh lý thuyết và thực chiến. Các chuyên gia đến từ OKR Asia đem tới kiến thức và kinh nghiệm làm chủ hệ thống OKR, kết hợp với câu chuyện triển khai thành công dự án Quản trị mục tiêu OKR của Tập đoàn Bất động sản TLM. Hội thảo đã giúp các nhà quản trị tháo gỡ các khó khăn khi vận dụng OKR trong thực tế.
Thấu hiểu bản chất để làm chủ phương pháp OKR
“Một hệ thống OKR chuẩn mực phải hội tụ đủ năm yếu tố. Đầu tiên, mục tiêu phải rất rõ ràng và có khả năng truyền cảm hứng, khích lệ hành động. Tiếp theo, công khai mục tiêu sao cho mọi lớp nhân sự, phòng ban đều thấu hiểu và dễ dàng đo lường hiệu quả. Cuối cùng, chuẩn bị tinh thần chấp nhận thất bại để hướng đến sự đột phá trong tương lai.”, ông Phạm Thế Phương, Chuyên viên tư vấn cấp cao tại OKR Asia đã gợi mở rõ nét về bản chất của một hệ thống OKR.
Bên cạnh đó, để tăng khả năng thành công trong triển khai, doanh nghiệp cần nhìn nhận ứng dụng hệ thống quản trị OKR không chỉ là một công cụ quản trị mục tiêu, mà còn là quá trình chuyển đổi toàn diện của doanh nghiệp, có thể ở các khía cạnh như: kỹ thuật, chiến lược, chất lượng sản phẩm hay văn hóa tổ chức, nhằm cải thiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Quá trình 8 bước chuyển đổi trong “Dẫn dắt sự thay đổi” của John P. Kotter được xem là kim chỉ nam giúp giảm thiểu những sai lầm phổ biến trong triển khai OKR như: thả nổi tính tự mãn, không tạo lập được nhóm dẫn đường đủ mạnh, không tạo được chiến thắng ngắn hạn… Ngoài ra, tỷ lệ thành công của việc ứng dụng OKR sẽ tăng cao cùng với sự thấu hiểu tính kế thừa của OKR từ các tư tưởng hệ thống quản trị như MBO, KPI hay SMART.
Đồng thời, ông Thế Phương cũng nhấn mạnh: “Để có sự chuyển dịch hiệu quả trong tổ chức, doanh nghiệp nên tận dụng khả năng của nền tảng số khi quản trị mục tiêu OKR. Theo đánh giá từ khách hàng của OKR Asia, công cụ Base Goal giúp mục tiêu phòng ban và cá nhân được kết nối với mục tiêu cấp cao của công ty. Sự toàn diện của hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp trong việc triển khai và đo lường OKR theo thời gian thực. Từ đó, doanh nghiệp có thể quan sát được quá trình thay đổi chính xác hơn”.
Vận dụng linh hoạt OKR trong thực tế triển khai
Cũng trong khuôn khổ sự kiện, các diễn giả đã tóm gọn ba bài toán chính mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong câu chuyện thực tế triển khai. Đặc biệt, áp dụng song song OKR và KPI là nỗi băn khoăn lớn nhất khi các doanh nghiệp, vốn luôn quản trị theo KPI, lo ngại khả năng bổ trợ hoặc mâu thuẫn giữa hai phương pháp này.
Từ góc nhìn của chuyên gia đã triển khai thành công OKR tại Tập đoàn Bất động sản TLM, Giám đốc Nhân sự Hoàng Duy Phương, cho biết: “Để tránh sự mâu thuẫn, TLM đã tinh chỉnh các mục tiêu sao cho sát với tính chất của OKR nhất có thể. Chúng tôi loại bỏ hoàn toàn những KPI mang tính chất áp lực lên các phòng ban và cá nhân để nhân sự cảm thấy thoải mái khi bắt đầu thay đổi sang OKR.”
“Trong quá trình theo dõi mục tiêu OKR, lãnh đạo và nhân viên mới vỡ ra rằng nội bộ đang bị ràng buộc bởi những thước đo và tiêu chuẩn áp đặt của KPI. Đối với ngành bất động sản ngày càng đòi hỏi sự linh hoạt, lãnh đạo không thể đặt KPI quá lớn mà phải thiết lập mục tiêu linh hoạt, mang tính định hướng và định tính nhiều hơn”, ông Duy Phương chia sẻ.
Triển khai OKR, doanh nghiệp thường đối diện với những băn khoăn về KPI, thiết lập và tinh chỉnh mục tiêu, đánh giá hiệu suất và lương thưởng
Về bài toán thiết lập và tinh chỉnh mục tiêu OKR, ông Phạm Thế Phương gợi mở hướng tiếp cận khi phân tầng mục tiêu: “Chiến lược dài hạn phải xuất phát từ công tác định hướng thị trường của Ban Lãnh đạo. Để đạt hiệu quả và dung hòa các mục tiêu thượng tầng, toàn bộ tổ chức phải thống nhất từng tiêu chí cụ thể khi xác định Mục tiêu và Kết quả then chốt. Vì vậy, tổ chức hội thảo tham vấn với các trưởng phòng ban, bộ phận để phác thảo mục tiêu chung của đơn vị là bước vô cùng quan trọng”.
“Trong mô hình OKR, kết quả then chốt dù có tham vọng thì vẫn phải đảm bảo tính định lượng đúng với bản chất lý thuyết. Trong thực tế, kết quả then chốt được xác định càng chi tiết, doanh nghiệp càng dễ dàng và càng có cơ sở để đo lường hiệu quả”, ông Thế Phương nói.
Cuối cùng, các diễn giả đều thống nhất quan điểm rằng nên linh hoạt trong chính sách thưởng hiệu quả công việc khi áp dụng OKR. Theo ông Duy Phương, nếu đã có bộ đãi ngộ cứng, doanh nghiệp vẫn nên duy trì, đồng thời mở rộng thêm những tiêu chí thưởng hiệu suất linh động để khích lệ và tạo động lực để đội ngũ nỗ lực với các mục tiêu tham vọng đề ra.
Có thể nói, những vấn đề nhức nhối và những mặt đối lập giữa lý thuyết và thực tiễn mà doanh nghiệp thường gặp phải khi đưa OKR vào áp dụng đã được tháo gỡ. Dù quy mô công ty lớn hay nhỏ và ở bất kỳ lĩnh vực nào, làm chủ và vận dụng linh hoạt OKR giúp doanh nghiệp xây dựng được hệ thống mục tiêu khoa học, thống nhất hơn cũng như triển khai chúng minh bạch, hiệu quả hơn trong tổ chức.
XEM THÊM : CHATGPT VÀ TƯƠNG LAI MARKETING?
